case de implantação de escritório de projetos

Ano passado eu e o Iran Porto tivemos um artigo sobre o case de implantação de GP aqui do SERPRO selecionado para apresentação no 3° Congresso Brasileiro de GP . Hoje divido com vocês uma versão resumida e com algumas atualizações deste trabalho que pode ajudar quem está envolvido com a implantação do gerenciamento de projetos e portfólio em suas organizações.

Veja aqui informações sobre o 4° Congresso Brasileiro de GP que acontecerá em novembro de 2009 em Belo Horizonte .

1. Introdução

O gerenciamento de projetos tem sido reconhecido como fator primordial para as empresas que buscam uma vantagem competitiva, em especial por balancear as expectativas dos interessados aos recursos disponíveis, garantindo o atendimento das suas necessidades e o desempenho empresarial.

Por um longo tempo, os projetos foram administrados por gerentes de projeto designados pela experiência técnica bem sucedida num determinado assunto. Porém, o índice de falhas em projetos levou a uma mudança progressiva na forma de gerenciá-los, sendo o moderno gerenciamento de projetos preocupado com métodos e técnicas que sejam aplicáveis a projetos de diferente porte e complexidade, com um enfoque fortemente gerencial e não meramente técnico. Planejamento, acompanhamento e execução dos projetos, de forma consistente e lógica, passaram a ser vistos como uma forma de aumentar o índice de sucesso de projetos.^1.

Assim como a prática de gerenciamento de projetos tem crescido, há também uma demanda significativa por um método sistemático de implantação de procedimentos, técnicas e ferramentas de gestão de projetos em nível corporativo. Entre as muitas estruturas de gerenciamento de projetos utilizadas, provavelmente a de maior sucesso é o Escritório de Projetos.

2. Motivação

O Serviço Federal de Processamento de Dados – SERPRO é uma empresa pública, vinculada ao Ministério da Fazenda. Foi criada em 1964 com o objetivo de modernizar e dar agilidade a setores estratégicos da Administração Pública brasileira. A Empresa, cujo negócio é a prestação de serviços em Tecnologia da Informação e Comunicações para o setor público, é considerada uma das maiores organizações do setor na América Latina.

Com a constante modernização dos processos de desenvolvimento de soluções de TI e aumento na complexidade das necessidades da administração pública. Determinadas questões percebem-se críticas na condução da organização, principalmente:

• Falta de informações para monitoramento do portfólio de projetos.
• Projetos desenvolvidos de forma isolada.
• Redução do desvio de qualidade, incertezas e riscos, diminuindo os custos do projeto.
• Clareza de papéis e responsabilidades.
• Alinhamento das ações à estratégia da empresa.
• Priorização do trabalho, com base em informações disponibilizadas para todos os interessados.
• Foco no gerenciamento de projetos que requerem maior intervenção e são mais importantes para a organização.
• Informação obtida e disseminada entre os projetos e unidades, ajudando na comunicação.
• Lições aprendidas documentadas, facilidade de transmissão de conhecimento e da comunicação.
• Ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos são compartilhadas entre todos os envolvidos.

3. Implantação

3. 1 Estratégia da Implantação

Como condutores da implantação e aplicação dos conceitos do gerenciamento de projetos foram definidos os Escritórios de Projetos com atribuições de nível Estratégico e de Suporte e Controle. O Escritório Estratégico de Projetos fica voltado principalmente para estabelecimento e melhoria contínua dos direcionamentos estratégicos, monitoramento do desempenho dos projetos e provisão de informações à Diretoria, atuando por meio de grupos interáreas envolvendo profissionais de toda Empresa.

O Escritório de Suporte e Controle de Projeto instituído no âmbito de cada Superintendência desempenha papéis voltados principalmente para o desenvolvimento e suporte dos Gestores de Projetos e controle do desempenho dos projetos geridos naquela unidade.

Também foi criado o papel de Gestor de Projeto com a função de gerenciar e conduzir um projeto, o que inclui, liderança, planejamento e gestão do desenvolvimento de todos os resultados entregáveis do projeto.

Com o objetivo de identificar as ações necessárias, foi considerado o contexto do gerenciamento de projetos adotados em nível corporativo, onde várias questões foram observadas de forma integrada, vide figura ao lado, e o encadeamento das ações foi uma premissa para garantir o sucesso da iniciativa.

O resultado desta análise foi a decomposição da implantação em fases administráveis, baseadas em ações graduais de amadurecimento e internalização dos conceitos, técnicas e práticas mais adequadas ao SERPRO, com entrega de produtos bem definidos e com o envolvimento de todas as unidades desde o início, em trabalhos conduzidos por equipes multifuncionais. A implantação em fases permitiu a realização de mudanças culturais necessárias e de forma gradativa.

3.2 Fases da Implantação

As fases foram organizadas considerando, também, os três pilares fundamentais em qualquer estratégia: processos, pessoas e tecnologia.

Neste sentido, a primeira fase estava focada no amadurecimento do conhecimento e criação dos fundamentos básicos de Gerenciamento de Projetos na Empresa, o que se traduziu na elaboração de uma Política Corporativa, de um Processo de Gerenciamento de Projetos e de um Programa Corporativo de Implantação do gerenciamento de projetos no Serpro. Realização de benchmarking, disseminação (palestras, aquisição de livros especializados no assunto e criação da comunidade de Gestão de Projetos no SERPRO) e conhecimento do uso atual de práticas de gerenciamento de projetos nas unidades do SERPRO ocorreram nesta fase inicial, em paralelo à capacitação em Gerência de Projetos, baseada nas práticas do PMI – Project Management Institute, com o objetivo de nivelar o grau de conhecimento e conceitos dos representantes das Unidades.

A segunda fase constituiu-se da instituição da política e do processo corporativo de gerenciamento de projetos e focava em ações de conscientização e realização de projetos pilotos, inclusive para criação do Portfólio de Projetos. Em paralelo, ações de planejamento, de contratação de treinamentos e de especificação de ferramenta para apoio ao gerenciamento de projetos foram planejadas. Foi uma fase de curta duração, cujos resultados foram úteis para capacitação e iniciativas de implantação de gerenciamento de projetos nas Unidades na fase posterior. Foram previstas ações para divulgação maciça, instituição do Comitê Gestor, com representantes das Unidades e do Escritório Estratégico de Projetos, absorção pelas Unidades das atribuições relativas aos Escritórios de Suporte e Controle de Projetos, aplicação do processo corporativo em pequenas iniciativas das Unidades envolvendo os profissionais que foram treinados e criação de um guia para orientar o planejamento de implantação pelas Unidades na próxima fase.

Na terceira fase, o foco estava na implantação efetiva do processo nas unidades, sob coordenação do Escritório de Suporte e Controle de Projetos da Unidade e acompanhamento pelo Escritório Estratégico de Projetos. Um Plano de ações foi elaborado por cada Superintendência, com base no guia elaborado na segunda fase, prevendo treinamentos seguidos de aplicação em projetos reais não críticos e de curto prazo, servindo como marco efetivo da implantação da cultura na Unidade. Foi uma fase com maior tempo de duração, pois previa também o desenvolvimento ou a aquisição de ferramenta para apoio ao gerenciamento de projetos, que dependia de processo de licitação, promoção de oficinas de trabalho para aplicação de técnicas adotadas no processo corporativo e incentivo a certificação PMP – Project Management Professional.

Na quarta fase, o Escritório de Suporte e Controle de Projetos das Unidades, assessorado pelo Escritório Estratégico de projetos, deveria dar ênfase à extensão da implantação do processo corporativo a projetos de toda natureza realizados pela Unidade, ao uso das lições aprendidas e à certificação PMP de seus profissionais. Todos os projetos deveriam ser contemplados no Portfólio, o aculturamento em gerenciamento de projetos deveria ser provido a toda a Empresa, por meio de curso E@D e o esforço e os resultados deveriam ser objeto de avaliações do processo corporativo em busca de melhoria e da viabilidade de integração com as demais ferramentas existentes no Serpro.

Na quinta fase, o foco era na transição para a melhoria contínua, onde as ações deveriam ser direcionadas para a melhoria dos processos, atualização de software e meios de comunicação, reciclagem da equipe e avaliação da maturidade da Empresa em gerenciamento de projetos, para planejamento de ações posteriores.

4. Benefícios Alcançados

Ao final de cada fase foram realizadas avaliações quanto ao cumprimento dos objetivos propostos por cada unidade da empresa, sendo possível, já nestes momentos, identificar uma série de benefícios alcançados, tais como:

• Aumento significativo da cultura organizacional relacionada ao tema gerenciamento de projetos;
• Melhoria na qualidade da gestão dos projetos conduzidos pela organização, com impacto positivo percebido, inclusive, pelo cliente, que começa a requisitar pró-ativamente os artefatos e atividades previstas no Processo de Gerenciamento de Projetos do Serpro (PGPS);
• Interesse crescente pela busca de certificação em gerenciamento de projetos pelo corpo funcional da organização. O SERPRO saltou de 4 empregados certificados PMP em 2004 para mais de 100 empregados certificados em 2008;

5. Melhoria Contínua

Durante o primeiro semestre de 2008, enquanto encerrava-se a 4° fase, realizou-se a transição do projeto de implantação para o momento de melhoria contínua. A definição da estratégia de evolução deu-se essencialmente através de discussões entre Escritório Estratégico de Projetos e a alta liderança da empresa. Como produto das discussões foi criado o Sistema de Gerenciamento de Projetos do Serpro (SGPS) compreendendo todo o conjunto de componentes responsáveis pela execução e evolução da solução de gerenciamento de projetos da empresa, como, por exemplo, estruturas funcionais, cursos, processos, ferramentas, etc.

Também foram criados o Processo de Estruturação do SGPS, que agrega todas as ações de evolução do SGPS, e o Grupo de Trabalho de Estruturação do SGPS (GT-SGPS), grupo inter-área de funcionários que assumiu a responsabilidade por conduzir as atividades do processo. Tanto o processo quanto o GT-SGPS são coordenados pelo Escritório Estratégico de Projetos.

O Processo define um canal para controlar o ciclo de vida das demandas de melhorias por meio do sistema corporativo para gestão de demandas da empresa (Sistema Demandas). O conjunto de demandas ativas em um determinado momento fica denominado “Balde”. Os Escritórios de Projetos departamentais centralizam a abertura de demandas colhidas em suas áreas e o Escritório Estratégico de Projetos abre demandas em seu próprio nome e sob comando da Diretoria.

Passa a acontecer planejamento anual do processo, onde, baseando-se no planejamento estratégico da empresa e em orientações táticas da Diretoria, são selecionadas quais demandas do Balde serão implementadas pelo GT-SGPS até o final do exercício. Os escopos de demandas afins são agrupados em subprojetos e estes, por sua vez, ficam subordinados a um projeto maior que responde pelo escopo total para aquele ano. Este projeto é gerido pelo coordenador do GT-SGPS e seus subprojetos, geridos e executados pelos demais membros do grupo de trabalho.

Continuamente a coordenação do grupo monitora mudanças no Balde, na situação do projeto e subprojetos e na estratégia da instituição, de forma a manter o alinhamento com o cenário empresarial.

A título de ilustração, descrevemos as principais demandas selecionadas para tratamento:

• consolidar acompanhamento objetivo dos projetos baseando-se em indicadores e paineis de controle específicos para os diversos níveis de comando da empresa;
• aumentar a velocidade e transparência na (re)priorização dos projetos;
• atualizar o SGPS para suportar à gestão de programas;
• definir roteiro ágil de uso do PGPS e funções que permitam e auxiliem a adaptação do processo às realidades especificas dos projetos;
• transferir as informações de gestão, dos documentos eletrônicos, para o sistema de gestão de portfólio;
• implantar o software livre de gerenciamento centralizado de cronograma e eap;
• expandir a estrutura de representantes de escritório de projetos até as regionais da empresa;
• revisar estratégia de capacitação de pessoas de forma a otimizar os resultados do incentivo à certificação PMP e implantar treinamentos avançados em práticas críticas como construção de EAP e cronogramas.

6. Gestão de Portfólio

A solução de gestão de portfólio do SERPRO foca na priorização e no acompanhamento e controle da situação dos projetos. A definição e implantação da metodologia iniciou  pelo monitoramento do portfólio visando o tratamento antecipado das ocorrência de riscos. A estrutura básica da solução baseia-se na execução de ciclos de gestão, utilizando o software e-Car como portal de informações dos projetos e instrumentador dos ciclos.

O e-Car é uma ferramenta livre para acompanhamento e controle de resultados empresariais, foi originalmente desenvolvida pela Companhia de Informática do Paraná (CELEPAR) e hoje é gerida por uma comunidade de usuários. Além do SERPRO, várias organizações utilizam e participam da manutenção do e-Car como o Governo do Estado do Paraná, a Subchefia de Assuntos Federativos da Presidência da República, o Estado da Bahia e o Governo do Estado do Pará.

Após a execução de cada ciclo o Escritório de Projetos consolida as informações em um relatório executivo com os pontos críticos que serão levados disponíveis para uso pela Diretoria e Assessores que podem utiliza-lo como instrumento na tomada de decisão.

Atualmente o esforço concentra-se na implantação das atividades de alinhamento de portfólio que têm foco na priorização e coordenação da alocação de recursos em projetos.

7. Conclusões

A partir do processo de implantação e dos objetivos traçados para os próximos ciclos de evolução e massificação do gerenciamento de projetos na organização, fica claro a dimensão de valor que a disciplina passa a ocupar na administração da empresa, tomando papel fundamental na priorização e acompanhamento das ações estratégicas e aumento da produtividade.

Também percebemos que o processo de implantação não é trivial, envolve grandes desafios, especialmente no trato dos fatores comportamentais do corpo funcional. Determinante para o sucesso é a estratégia de entregas progressivas em curtos intervalos de tempo, de forma a demonstrar os benefícios da metodologia o mais cedo possível e, também, sua constante potencialidade de expansão.

1. KERZNER, Harold. (1996). “The Growth and Maturity of Modern Project Management”, Project Management Institute, 27th Annual Seminar, Boston, Massachusetts. [↩]

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